Что такое бюджетирование?
Бюджетирование относится к процессу, используемому компаниями, в котором детальный прогноз доходов и расходов компании на будущий конкретный период времени составляется с учетом различных внутренних и внешних факторов, преобладающих в то время.
Бюджет - это план, который предназначен для определения ожидаемых операционных доходов и расходов организации на будущий период. Другими словами, для бизнеса составление бюджета организации - это процесс подготовки подробного отчета о финансовых результатах, которые прогнозируются на определенный период. Это оценка будущего при принятии управленческих данных с учетом внутренних и внешних факторов организации.
В каждой организации финансовый отдел играет жизненно важную роль в подготовке бюджета по согласованию с высшим руководством. Это документ, который направляется на проверку работоспособности организации в течение бюджетного периода.
Бюджет готовится для выполнения различных функций, таких как планирование деятельности, разработка проектов, тестирование и реализация программ и т. Д. Существует множество таких функций, для которых организация его готовит. Это может увеличить шансы на получение прибыли в данной среде и помочь в процессе принятия управленческих решений.
Однако подходы можно разделить на два основных момента, как показано ниже;
Подход к бюджетированию сверху вниз
При нисходящем подходе высшее руководство готовит бюджет в соответствии с целью организации и передает его менеджерам для реализации. Предложение и вклад могут быть приняты от менеджеров до его подготовки, но рассмотрение их предложений по такой подготовке касается исключительно осквернения со стороны руководства.
Составление бюджета сверху вниз начинается с оценки затрат на более высоком уровне. Весь бюджет разделен на задачи первого уровня, затем задачи нижнего уровня и затем задачи нижнего уровня.
- Руководство на основе предыдущих тенденций и опыта оценивает затраты и доходы, учитывая как внутренние, так и внешние факторы, такие как увеличение / уменьшение затрат на заработную плату, экономическое состояние страны и т. Д.
- Опыт и текущие рыночные условия являются критически важными элементами для подготовки бюджета. Предполагается, что руководство должно быть осведомлено о текущих делах рынка, а также об истории организации.
- Руководство может принять участие в работе менеджеров при начальной подготовке. Это поможет руководству признать чувства нижнего персонала и ожидания на уровне организации.
- Руководство должно учитывать давление на маржу, макроэкономические факторы, такие как изменение налогового законодательства, а также внутренние факторы, такие как распределение ресурсов.
- Руководство также может взглянуть на коллег, их бюджеты и прибыльность, чтобы сравнить то же самое с организацией. Это поможет установить цели для организации и увеличить маржу или прибыльность и превзойти рынок. Сравнение с аналогами может производиться на уровне оборота, затрат или общей прибыльности. Это упражнение помогает руководству выяснить причины разрыва между организациями.
- Управленческие посты, их доработка бюджета может снова поставить на усмотрение менеджера. Руководство может рассмотреть вклад, предоставленный менеджерами, и завершить его.
- После завершения работы руководство должно распределить ресурсы в соответствии с целевым показателем, установленным в бюджете, и, при необходимости, об этом должно быть сообщено каждому подразделению / отделу малого бизнеса.
Преимущества
- В нем будет использоваться общий корпоративный функциональный подход, а не подразделенный подход, поскольку заботой руководства будет общий рост организации.
- Все будет в руках опытных специалистов, а руководство при необходимости может воспользоваться помощью постороннего.
- Это будет быстро, и межведомственные вопросы не будут приниматься во внимание.
- Он будет агрессивным по отношению к росту организации.
Недостаток
- Менеджеры / низшее руководство будут иметь d-мотивацию, поскольку они не владеют бюджетом и склонны полагать, что руководство поставило практически невыполнимые цели.
- Высшее руководство может не иметь точной информации об организации, и это может повлиять на ее бюджет.
- Межведомственное взаимодействие пострадает, поскольку они не будут знать, как руководство ставит цели для каждого из них.
- Менеджмент потратит на это немало времени и может потерять стратегию.
- Есть опасения, что это будет менее точным, поскольку высшее руководство не может иметь представления о расходах на единицу.
пример
ABC Limited составляет свой бюджет по принципу «сверху вниз». Руководство, чтобы увеличить общую прибыльность организации, ставит перед отделом продаж цель продать 12000 единиц продукции по более низкой цене в течение года. Однако производственная единица не может производить 12000 единиц в год, и это может привести к ежедневным конфликтам между продажами и производством. Если бы менеджмент использовал ресурсы производственного подразделения, такой ситуации бы не было. С другой стороны, отдел продаж, если достиг цели, будет ожидать повышения или стимулирования своего портфеля заказов, даже если то же самое не было доставлено из-за снижения производства. Руководству, возможно, придется нести эти расходы без каких-либо добавлений в верхней строке.
Обязательно ознакомьтесь с этим курсом по финансовому моделированию, где вы узнаете все о составлении отчетов о прибылях и убытках, балансовых отчетах и денежных потоках, а также о ключевых факторах бизнеса, доходов и затрат.
Подход к бюджетированию снизу вверх
При восходящем подходе менеджеры должны подготовить бюджет отдела / бизнес-подразделения в соответствии с информацией и прошлым опытом и представить его руководству для внесения вклада и утверждения.
Подход снизу вверх начинается с определения различных операций и задач, выполняемых организацией. Каждое подразделение организации должно раскрывать ресурсы и средства, необходимые им в их бюджетах. Затем финансовый отдел объединяет потребности в финансировании всей организации, а отдел кадров должен консолидировать необходимые ресурсы. Объединенный бюджет представляется на утверждение руководству.
- Менеджеры, исходя из своего прошлого опыта и своего участия в повседневной работе, должны подготовить бюджет на предстоящий период. Руководство попросило их установить свои цели в отношении доходов, а также затрат.
- Ожидается, что менеджеры учтут рыночные условия и давление на маржу и помогут им сделать это более реалистичным.
- Ожидается, что менеджеры будут выходить за рамки внутренней среды и учитывать также внешние факторы влияния.
- Затем менеджеры передают бюджет на рассмотрение и утверждение руководству. В нем должно быть объяснение по каждой статье, и если есть существенные отклонения от бюджета за предыдущий период, это должно быть указано руководству с объяснением.
- Опубликуйте их обзор и разрешение запроса, он должен быть завершен и реализован в каждом бизнес-подразделении.
Преимущества
- Менеджеры должны быть мотивированы, поскольку право собственности на бюджет находится в их руках.
- Это будет более реалистично, поскольку менеджеры будут лучше знать операции организации.
- Менеджеры будут более привержены организации и поставленным ими целям, поскольку они являются ее собственниками.
- Высшему руководству теперь нужно будет сосредоточиться только на общей бизнес-стратегии, а не на бизнес-подразделении.
- Он может быть достаточно точным для отдельной задачи, что приводит к общей точности по всему бюджету.
Недостаток
- Бюджет может не соответствовать общей цели организации, поскольку он был подготовлен менеджерами на уровне бизнес-единицы.
- Это может быть медленным, и между ведомствами могут возникнуть споры.
- Руководство может потерять контроль над прогнозами организации.
- Менеджеры могут ставить легко достижимые цели, чтобы снизить с их стороны давление.
пример
По более низкой цене отдел продаж запланировал продажу 20000 единиц продукции, и те же единицы были заложены в производственный бюджет с дополнительным стимулом для всех рабочих по цене 1 доллар. В конце концов, команда продаж достигла цели по более низкой цене, а также производственная команда. Тем не менее, общая рентабельность организации пострадает, поскольку стимул для производства, а также для команды продаж будут учтены в расходах. Таким образом, общей цели организации по увеличению прибыли будет недостаточно даже при увеличении продаж и производства.
Типы бюджета
Подход к бюджету зависит от фазы организации. У нового стартапа будет поэтапное или нулевое базовое бюджетирование, тогда как у зрелой компании может быть кайдзен или базовое бюджетирование. Давайте обсудим 5 основных типов бюджетов -
# 1 - Инкрементное бюджетирование
Этот тип составления бюджета также называется традиционным методом, при котором он готовится, принимая бюджет текущего периода в качестве ориентира, с последующим добавлением дополнительных сумм для нового периода.
При составлении дополнительных бюджетов цифры по каждому расходу и доходу начинаются с фактических цифр за предыдущий год и скорректированы с учетом инфляции, общего роста рынка и других факторов, которые руководство считает подходящими. Например, в организации общая заработная плата, выплачиваемая сотрудникам за определенный год, составляет 500 000 долларов. Когда он будет подготовлен к следующему году, руководство должно сообщить, что им нужно еще пять новых сотрудников, которым будет выплачиваться по 30 000 долларов каждый, а также надбавка в размере 10% к существующим сотрудникам. Таким образом, бюджет на зарплату будет рупий. 700 000 долларов (500 000 долларов + 10% -ное повышение для существующих сотрудников + (30 000 долларов * 5 новых сотрудников).
# 2 - Бюджет с нулевой базой (ZBB)
В ZBB все цифры обнулены и дан свежий взгляд на все статьи бюджета. Новые номера каждого пункта должны быть обоснованы надлежащим образом и не должны быть специальными цифрами.
Этот тип бюджетирования помогает руководству избежать традиционных расходов, которые больше не требуются. Поскольку база равна нулю, руководство может по-новому взглянуть на каждую статью расходов и пересмотреть требования или возможную экономию.
# 3 - Базовый бюджет (BB)
Этот тип бюджета подготовлен, чтобы знать, сколько расходов будет на то, чтобы выжить (непрерывная деятельность). Однако любые дополнительные расходы сверх этого уровня должны быть оправданы стоимостью по сравнению с выгодой от них.
Обычно его готовят в компаниях, испытывающих нехватку денежных средств. Чтобы сократить расходы, руководство может просто составить бюджет для выживания, и любые сверхсрочные расходы должны быть сокращены. Например, аренда, электричество и основной персонал необходимы для управления компанией, но расходы на обучение, пикник и празднование не требуются для выживания компании.
# 4 - Бюджетирование на основе действий (ABB)
Этот тип бюджета готовится с целью определить операции, которые приводят к увеличению затрат для бизнеса, и как можно снизить указанные затраты по сравнению с текущим уровнем. Этот вид бюджетирования чаще всего используется в зрелой организации.
Составление бюджета на основе деятельности - это расширенное упражнение, позволяющее определить наши затраты на каждую деятельность в большой организации и оценить добавленную стоимость. Это упражнение также включает альтернативную процедуру для выполнения того же действия или достижения той же цели при одновременном снижении затрат. Практически в каждой организации, прямо или косвенно, такое бюджетирование составляется и выполняется. Тем не менее, это зависит от внимания руководства, чтобы увеличить или уменьшить его до определенного уровня.
# 5 - Кайдзен-бюджетирование
«Кайдзен» означает постоянное совершенствование, и этот тип бюджета предназначен для снижения затрат и максимизации доходов.
Кайдзен - это японское слово, означающее постоянное совершенствование методов работы, личной эффективности и т. Д. Бюджетирование кайдзен - это новаторские методы повышения эффективности организации. Составление бюджета кайдзен в основном используется ведущими организациями, которые используют долгосрочный подход, и краткосрочный отток денежных средств для них не представляет большого труда.